导入人力资源最佳实务？捣乱？导正？
2017-03-29
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什么是策略性人力资源管理系统？如何从策略性人力资源管理和系统性的观点来思考、规划、导入与执行人力资源最佳实务？如何判断这样的专案是捣乱还是导正?
什么是策略性人力资源管理系统？如何从策略性人力资源管理和系统性的观点来思考、规划、导入与执行人力资源最佳实务？如何判断这样的专案是捣乱还是导正?
策略性人力资源管理与一般人力资源管理间最大的差异在于，如何透过整合性的选、育、用、留之管理哲学、政策、制度、实作与氛围，来提升组织效能organizational effectiveness (即组织各层面的目标达成度)，而非强调某人力资源管理功能或方案与员工绩效或行为之间的关系。
因此，策略性人力资源管理，所思考与规划的是整体性人力资源管理系统(Human Resource Management System)，它属于组织层次的议题，而非个体层次的议题。在此所称之人力资源管理系统，系指整体性人力资源管理运作的投入、流程、产出与回馈，而非指人力资源资讯系统(Human Resource Information System, HRIS)。而策略性人力资源管理系统的架构，包括五个层次：
一、人力资源理念 HR Principles
也就是组织内对于如何管理人力资源与人力资本的基本信念和价值观，尤其是组织文化和高阶主管对人力资源管理的理念与看法。包括驱动员工绩效的因子是什么？如何分配组织资源和奖酬到员工身上的原则？例如争权夺利真英雄？精英主义与平等主义？绩效导向与和谐导向？年资与才能熟重？人力资源单位扮演的角色是什么？
二、人力资源政策 HR Policies
当有了明确的人资理念后，结合总公司和事业单位策略，理应导引出组织整体的人力资源政策(有人喜欢称作人力资源策略)，也就是公司人力选, 育, 用, 留制度规划和执行的最高指导原则。例如任用市场上最优秀的人才？成为媒体评鉴最受欢迎的雇主？成为培训产业人才的摇篮？每年淘汰固定比例的员工？维持健康的流动率？用低工资成本提高人员生产力？最佳标竿的人资单位？...等
三、人力资源制度 HR Programs
为了达成人资政策下的各项目标，就要依单位或职系区分，拟定选、育、用、留的制度办法、管理工具或特定的专案计画。例如实施储备干部计画、绩效/职能给薪制度、强迫排名制度、360度回馈、员工提案、人资组织与工作设计等措施。其重点在于各项办法、游戏规则和专案间是否相互环扣，并达成人资政策下的目标。
四、人力资源实务 HR Practices
人资制度、办法订出来或启动某些HR专案是一回事，有没有被落实执行又是另一回事，人资实务所谈的就是制度的执行力。而这样的执行力往往与组织各阶主管(尤其是基层主管)及同仁对于这些制度的了解、认同和相关知识技能有很大的关系。因此，沟通宣导(含内部行销)、教育训练和高阶主管的示范在当中就扮演了关键的角色。否则到头来，这些制度、办法与专案计画，终会沦为被归档在角落的文件，或者只是被拿来对外塑造形象或争取奖项与认证之资料。
五、人力资源观感 HR Climate
当组织高层对于人力资源管理有明确的理念、制订明确的人力资源政策，依政策目标和人力策略，拟定相互环扣的制度办法，并在日常人资管理实务中落实后，还要检视组织内部的同仁如何看待这一切及其对他们的影响。换成学术名词，它包括在组织气候 organizational climate(有人称之为组织氛围)中。若这样的理念、政策、制度和实务，对同仁而言无法创造任何有意义的感受或刺激，自然无法引导行为的改变，更不用谈是否能因此而提升工作绩效和组织效能了。
随着传统的人事行政到人力资源管理，革新到今天的策略性人力资源管理，无非是相信组织能透过有效的人力资源管理系统，来提升组织效能，继而发挥最佳的人力资本报酬率。因而，有许多组织纷纷引入顾问团队，为自己的组织打造出最新的人力资源管理系统。试图直接导入许多标竿企业所采用的人力资源制度(往往被称作是人力资源最佳实务)，其结果往往以失败收场，在此所称之失败，就是没有对组织效能产生正向关联的提升。
其理由在于改变任何一块人力资源管理功能与制度，都会促动人力资源管理系统的改变。而组织高层对于人力资源管理的理念，必然是第一须厘清的要务，否则很难达到专案预期效果。常常发现，许多组织所推导的人资专案背后的精神或假设前提与高层主管的人力资源理念，根本是南辕北辙，在没有改变他们的价值观和观念之前，又如何期待能得到高阶主管的全力支持？
其次，有了理念，人力资源政策是否能支援总公司和事业单位的策略，也必须预先规划，其规划的内容更不能只从人资单一功能的角度切入，而须做全盘系统性的思考，同时考量人力资源的基础建设(例如工作分析、工作评价、职能模型、人力资源资讯系统)、任用管理、薪酬管理、绩效管理、训练发展、员工关系、职涯管理及国际人资管理之间的相互关系和环扣性，并在组织资源的限制下，达成支援组织策略目标的手段。
紧接着，才能有效地选择、规划和导入各项合适的人力资源制度和专案，并定出专案先后优先顺序。在这个阶段启动前，对于HR内部人员的调整、汰换及外部厂商和专家顾问的选择(可参酌如何辨视人力资源管理的专家)，也是成败的重要关键，因为错误的规划(没有做对的事)，往往比没有把事业做对，所付出的代价还高。
有许多组织经常为了导入所谓标竿企业的HR最佳实务，花了许多钱委请顾问公司或教授，直接移植人家的人力资源制度或专案，但忽略这些最佳实务背后所应环扣的人力资源理念与政策(由于每个组织都不可能长得一样，纵使相同的理念与政策，也不尽然应该用相同的制度组合去执行)，没有考虑组织上下是否有执行这些制度的实务能力，甚者，还会面临选、育、用、留制度间无法连结，不是少了配套方案，就是出现相互矛盾的制度设计？
例如采用强迫排名(Forced Ranking)的绩效管理与员工发展制度，却采用低差异化的薪酬分配原则？想要吸引与留置策略性职系或关键职务的人才，薪资定位却统一采用P50？导入工作评价的职位评等系统，但在各职位人员的任用上却依年资而非职能或资格条件？导入职能本位的训练发展制度，却没有分析职能与工作绩效间的关联性？引入绩效导向或职能本位的任用和薪酬制度，员工关系却强调人人平等？如此一来，不但无法提升组织绩效，反而徒浪费公司许多有形与无形成本。
最后，不要忘了，人力资源制度大部份都是要靠非人资单位的主管和同仁去执行。因此，除了高层的支持外，新制度和专案导入最重要的就是内部行销和教育训练，让大部份主管与同仁了解为什么要做这些改变、认同这样改变、并愿意学习和落实，而这往往须借助组织发展与变革的技巧。当人力资源制度能被有效落实，人力资源实务才能让同仁真正感受到它的存在而非口号，产生所期望的人力资源观感和行为改变，继而提升组织效能，甚至倒头来强化或修正高阶主管对人力资源管理的理念，这样的人力资源管理系统方具有策略性的意义和价值。
诚然，策略性人力资源管理就是有架构地去管理与整合「人力资源管理系统」的五个层次，成功与否，端视该系统是否得以提升组织效能。无论基于实务运作或学术研究，影响人力资源管理系统的成功因素极多，从人力资源理念，政策、制度、实务和观感，当中各层次内或层次间的交互关系，都会影响成败。不应贸然骤下结论，认为什么一定是HR最佳实务，或什么一定是没有成效的HR方案。
在建议人家或自行决定导入HR最佳实务前，请先检视一下他/你们家的人力资源管理系统是否适合这样的制度或专案？烦请再次牢记，任何一项新的人资制度与专案所牵动到的，必然会是整体性的管理系统。而影响人力资源制度和专案成败的关键，也必然是人力资源管理系统，而非制度或专案本身。为了要达到预期效果(提升组织效能)，改了一个HR制度，可能连整个HR管理系统，甚至连HR资讯系统都要跟着改变，尤有甚者，还要发动组织变革？此时，就要好好评估这样的专案是否符合成本效益？捣乱还是导正？就看能否在预定的期限内提升组织绩效与效能了！
至于组织效能如何评估，学术界仍莫衷一是。但在执行上，可借由平衡计分卡的观点，回头检视人力资源政策和组织营运策略之间的因果关系，推论出人力资源政策如何影响内部流程的创新或改善？这样的内部流程能节省多少成本？或者是否得以强化行销策略来吸引与满足目标客户？继而提升多少财务面的绩效表现？每个阶段都可以设计衡量指标，来当作对组织效能影响的专案里程碑！
或许有人问，如何检视这之间的因果关系？组织效能的改善可能来自于大环境或其它因素的影响，跟新制度之间并没什么关联性。这样的问题有二种解法，第一个就是尽可能蒐集可量化的因子，比照纵贯性研究方法，利用结构方程之统计模型去证明；第二个还是来自最初人力资源政策在拟定时的逻辑，是否明确清晰描绘出其对组织营运策略的直接与间接性的因果关系，即便只是假设，只要合理，用简单的指标和统计方式，同样具说服力！
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