招聘方案无非两个手段：一个是外部获取，另外是内部培养和调配。外部招聘方案能够招到即来即用的人，但很可能不融于企业的文化，认同感与信任感需要经过长期培养。外部招聘方案若行不通，就只能通过内部培养和调配。

招聘难，主要存在两方面的原因：一是外部人力资源市场不断变化，而我们缺乏可靠的数据来判定；二是招聘需求处于严重的信息不对称状态—--你需要的，总是找不到，你不需要的，却总是一大把。更何况，你原本就没有说清楚自己需要什么，只是有个大致的概念而已。这就很容易导致盲动和相互干预，使组织充斥着不满和不信任。

	





	招聘方案一：要对需要进行分类 



	一是当前的需要，就是能够满足当前业务需要的人才，这个相对比较容易判定；二是未来（尤其业务转型）的需要，这不是临时抱佛脚就能够实现的，人才的成长和适应总需要一个过程，操之过急必然得不偿失。所以，对未来人才的储备和布局相当重要！ 



	除此之外，我们还要建立用人的客观衡量标准。所谓客观衡量标准，就是不能仅凭个人主观来判定，而是要从企业需要出发，找到合适的人―---总有你不喜欢的人存在，但不能因为你不喜欢而不用他。 



	  



	招聘方案二：需要建立合适的人才来源渠道   



	例如内部推荐，可以通过高额的奖励形式来刺激企业内部员工踊跃推荐，并且要建立网络媒体、营销活动、人脉关系等全方位的人才获取渠道。 



	  



	招聘方案三：对于人才要有明确定位 

是通过人才带来新的战略和商业模式，还是为已有的明确战略储备人才？前者，一般是可遇不可求的“天才人物”，后者则是我们最需要重点去做的，也是能够做到的工作。假设你的人才结构与业务是匹配的，那么，为了满足当前需要，你招聘方案中的人才，就必须与当前业务相匹配。如果在战略没有明晰之前，贸然挖人则是一种不可取的行为。

想做到这些工作，就必须对自己企业的基因有深入的了解，也就是你所在的行业成长的上限到底有多大，自身的能力和资源能否支撑和匹配。如果不考虑这两点，我们就很容易犯两个错误：

一是脱离实际、好高骛远，没认清自己的企业现状，就到处物色行业精英，自以为能消化得动，实际上却造成了消化不良；

二是对形势的误判，导致招了很多人进来，却没有实质性的工作可做，结果造成冗员，带来一系列的后续问题。

除了企业的基因外，你还要考虑到企业的血型，也就是考虑现有的文化、人员与引进的人员是否相吻合。

一方面，我们希望通过新人带来新鲜血液和冲击；另一方面，我们又希望他们能够与现有人员协同，促进企业的业务发展。有些企业新人之所以进不来，是由于既得利益者感受到了威胁，在引进人才时设置重重障碍，即使有新人进来也待不下去。 所以，我们要从以下几方面进行优化。

其一，营造相互帮助的文化氛围和海纳百川的气量，要敢于用不同特质的人才，不因个人喜好用人。 其二，建立利益捆绑机制。比如在业务部门施行“以老带新”，并且设定一个时间周期，分享提成收入等。这是可以实现的。 其三，通过制度安排。比如对特殊关键人才引进通过“绿色通道”，即直接由企业最高决策者决定是否录用等方式。